a16z: مفاهيم خاطئة لدى مؤسسي Web3 فيما يتعلق بالترويج للمؤسسات

المؤلفون: بيرس كارفولث، كريستيان كراولي؛ المصدر: a16z crypto؛ إعداد: شو جينس فاينانس

مقدمة

في دورة تبني تقنية البلوك تشين الحالية، يتعلم المؤسسون درسًا مقلقًا ولكنه عميق: الشركات لا تشتري "أفضل" تقنية، بل الحل الذي يُحدث أقل قدر من الاضطراب في مسار تطويرها.

لعقود، وعدت تقنيات المؤسسات الناشئة - وخاصة في قطاع الخدمات المصرفية والمالية خلال العقد الماضي - بتحسينات هائلة مقارنة بالبنية التحتية التقليدية: سرعات تسوية أسرع، وتكاليف أقل، وهياكل أبسط.

مع ذلك، نادرًا ما يتطابق التطبيق الفعلي للتكنولوجيا مع مزاياها التقنية تمامًا. هذا يعني أنه إذا لم ينجح منتجك "الأفضل" في كسب السوق، فإن الفرق لا يكمن في الأداء، بل في ملاءمة المنتج. تستهدف هذه المقالة مؤسسي الشركات في مجال العملات الرقمية الذين بدأوا في البداية ببناء منتجات لحالات استخدام تقنية البلوك تشين العامة، ويخوضون الآن عملية الانتقال الشاقة إلى البيع للشركات - وهي نقطة عمياء كبيرة بالنسبة للكثيرين. فيما يلي، سنشارك بعض الأفكار الرئيسية المستقاة من تجربتنا الخاصة، والتي استمدناها من مشاهدتنا المباشرة لمؤسسين يبيعون بنجاح للشركات، ومن التعليقات التي سمعناها من هؤلاء المشترين، لمساعدة الشركات على التسويق بشكل أفضل للشركات وكسب الشراكات. معنى "الأفضل": في الشركات الكبيرة، تُعتبر التكنولوجيا "الأفضل" هي التكنولوجيا المتوافقة مع الأنظمة الحالية، وعمليات الموافقة، ونماذج المخاطر، وآليات التحفيز. على الرغم من بطء سرعة نظام سويفت وارتفاع تكلفته، إلا أنه لا يزال مستخدمًا. لماذا؟ لأنه يوفر حوكمة مشتركة وضمانات تنظيمية. أما لغة كوبول، فلا تزال مستخدمة لأن إعادة كتابة نظام مستقر تشكل خطرًا وجوديًا. تستمر عمليات نقل الملفات المجمعة لأنها تُمكّن من إنشاء نقاط تفتيش واضحة وسجلات تدقيق. ولعلّ الأمر المثير للقلق هو أن **المؤسسات التي تتبنى تقنية البلوك تشين لا تعاني من نقص في المعرفة أو الرؤية، بل من تناقضات في تصميم المنتج.** سيواجه المؤسسون الذين يُصرّون على بيع التقنية في أفضل صورها عقبات متكررة. أما المؤسسون الذين ينظرون إلى قيود المؤسسات كمدخلات تصميمية وليست تنازلات، فهم الأرجح للنجاح. لذلك، لا تكمن الفرصة في التقليل من شأن تقنية البلوك تشين، بل في مساعدة التقنيين على تصميم وتسويق نسخة يمكن للمؤسسات قبولها فعلاً، وذلك باستخدام العقلية التالية: بينما تُقدّر الشركات الأرباح، فإنها تخشى المخاطر أكثر. ومن الأخطاء الشائعة التي يرتكبها المؤسسون عند عرض مشاريعهم على الشركات هو افتراض أن الدافع الرئيسي لصناع القرار هو الربح أو مستقبل تقني أفضل: أنظمة أسرع، وتكاليف أقل، وبنية أوضح، وما إلى ذلك. في الواقع، يميل مشتري الشركات إلى تقليل الخسائر المحتملة. لماذا؟ لأن تكلفة الفشل في الشركات الكبيرة غير متكافئة. هذا يُخالف تمامًا عقلية الشركات الناشئة الصغيرة، لذا قد يتجاهل المؤسسون الذين يفتقرون للخبرة في الشركات الكبيرة هذا الأمر. نادرًا ما يُعاقب على تفويت الفرص، بينما تُعاقب الأخطاء الواضحة، لا سيما تلك المتعلقة بالتقنيات الجديدة أو المجالات غير المألوفة. قد تُلحق هذه الأخطاء ضررًا بالغًا بالمسارات المهنية، وتُؤدي إلى عمليات تدقيق، بل وحتى تدقيق تنظيمي. نادرًا ما يستفيد صُنّاع القرار بشكل مباشر من التقنيات التي يُوصون بها. حتى مع التوافق الاستراتيجي أو الاستثمار على مستوى الشركة، تكون الفوائد مُشتتة وغير مباشرة. مع ذلك، تكون الآثار السلبية فورية وغالبًا ما تُؤثر بشكل مباشر على الأفراد. لذلك، **تعتمد قرارات الشركات على الاحتمالات أكثر من النتائج الفعلية.** لهذا السبب تفشل العديد من التقنيات "الأفضل" في الانتشار على نطاق واسع. عادةً لا يكمن مفتاح تبني التكنولوجيا في مزاياها التقنية، بل في ما إذا كان تبنيها يجعل وظيفة صانع القرار أكثر أمانًا أم أكثر خطورة. لذلك، أنت بحاجة إلى إعادة تعريف قاعدة عملائك. أحد أكثر الأخطاء شيوعًا التي يرتكبها المؤسسون عند البيع للشركات هو افتراض أن المشترين هم الأكثر دراية بالتكنولوجيا. في الواقع، ينبع الدافع الرئيسي وراء تبني الشركات للتقنيات الجديدة من هيكلها التنظيمي أكثر من التقنية نفسها. ففي المؤسسات الكبيرة، تتأثر القرارات بإدارة المخاطر وتكاليف التنسيق والمساءلة أكثر من تأثرها بالفوائد. وعلى مستوى الشركات، تُسند معظم المؤسسات أجزاءً من عملية صنع القرار إلى شركات استشارية، ليس لنقص في المعلومات أو الخبرة، بل لأن القرارات المصيرية يجب التحقق منها والدفاع عنها باستمرار. ويُوفر الاستعانة بطرف ثالث معترف به مصداقية خارجية، ويُوزع المسؤولية، ويُقدم أدلة موثوقة عند التشكيك في القرارات لاحقًا. وهذا شائع في معظم شركات قائمة فورتشن 500، التي تتكبد بالتالي رسومًا استشارية كبيرة في ميزانياتها السنوية. بعبارة أخرى، كلما كبرت المؤسسة، زادت أهمية صمود القرارات أمام التدقيق الداخلي. وكما يُقال، "لا أحد يُفصل من عمله بسبب الاستعانة بشركة ماكينزي". إن طريقة اتخاذ الشركات للقرارات تُشبه إلى حد كبير طريقة استخدام الكثيرين لبرنامج ChatGPT اليوم: فنحن لا نعتمد عليه لاتخاذ القرارات نيابةً عنا، بل نستخدمه لاختبار الأفكار، وموازنة الإيجابيات والسلبيات، وتقليل عدم اليقين، مع تحملنا دائمًا مسؤولية قراراتنا. تتصرف الشركات عمومًا بطرق متشابهة، باستثناء أن طبقة دعم اتخاذ القرار لديها هي الأفراد، وليس نماذج اللغة الكبيرة. يجب أن تخضع المبادرات الجديدة لمراجعة شاملة عبر مراحل متعددة، تشمل الجوانب القانونية، والامتثال، وإدارة المخاطر، والمشتريات، والأمن، والإشراف الإداري. وتثير كل مرحلة أسئلة مختلفة، مثل: ما المشاكل التي قد تنشأ؟ وإذا حدثت، فمن المسؤول؟ وكيف يتناسب هذا مع الوضع الراهن؟ وكيف يمكنني شرح هذا القرار لفريق الإدارة، أو الهيئات التنظيمية، أو مجلس الإدارة؟ لذلك، بالنسبة للمشاريع الابتكارية ذات المغزى الحقيقي - والتي لا تقتصر على قسم الابتكار في الشركة - نادرًا ما يكون العميل مشتريًا واحدًا. بل إن "المشتري" هو في الواقع تحالف من أصحاب المصلحة، وكثير منهم أكثر اهتمامًا بتجنب الأخطاء من اهتمامهم بشراء المشروع الابتكاري نفسه. وهذا غالبًا ما يكون سبب فشل العديد من المنتجات المتقدمة تقنيًا - ليس لأنها سيئة، بل لأن الأشخاص الرئيسيين في المؤسسة يترددون في اتخاذ قرار تبنيها. خذ منصات المراهنات عبر الإنترنت كمثال. مع ازدياد شعبية أسواق التنبؤ، قد ترى أدوات العملات المشفرة (مثل مزودي نقاط الوصول) منصات المراهنات الرياضية عبر الإنترنت عملاءً محتملين. لكن لتحقيق ذلك، من الضروري فهم أن الإطار التنظيمي لتشغيل منصات المراهنات الرياضية عبر الإنترنت يختلف اختلافًا كبيرًا عن ذلك الخاص بأسواق التنبؤ، التي تتطلب ترخيصًا وفقًا للوائح كل ولاية. ونظرًا لاختلاف معاملة الجهات التنظيمية الحكومية للعملات المشفرة، يجب على مزودي خدمات الوصول أن يدركوا أن عملاءهم ليسوا فرق تطوير المنتجات أو الهندسة أو الأعمال التي تسعى إلى الاستفادة من سيولة العملات المشفرة، بل هم فرق الشؤون القانونية والامتثال والمالية التي تحتاج إلى مراعاة المخاطر المرتبطة بتراخيص المراهنات الرياضية الحالية وأعمالها الأساسية بالعملات الورقية. الحل الأمثل هو تحديد صناع القرار بوضوح منذ البداية. لا تتردد في سؤال مؤيدي منتجك (أولئك الذين يُعجبون بما طورته) عن كيفية مساعدتهم في الترويج الداخلي. غالبًا ما توجد خلف الكواليس أقسام مثل الشؤون القانونية والامتثال وإدارة المخاطر والمالية والأمن... وكلها تتمتع بصلاحية النقض ولديها اهتمامات مختلفة تمامًا. تُدرك الفرق الناجحة كيفية تقديم منتجها كقرارٍ قابلٍ للإدارة، مُزوّدةً أصحاب المصلحة بإجاباتٍ مُعدّةٍ مُسبقًا وإطارٍ واضحٍ للمزايا والعيوب. ما عليك سوى الاستفسار، وستفهم من يحتاج إلى أن يكون جزءًا من المنتج، وستجد مسارًا آمنًا ومرضيًا في الوقت نفسه للحصول على "الموافقة". مستوى الاستشارات (والتحويل): في كثيرٍ من الحالات، تخضع التقنيات الجديدة لعملية فحصٍ من قِبل وسطاء قبل وصولها إلى مُشتري المؤسسات. غالبًا ما تلعب جهاتٌ خارجية، مثل شركات الاستشارات ومُكاملِي الأنظمة وشركات التدقيق، دورًا حاسمًا في تحويل التقنيات الجديدة وإضفاء الشرعية عليها. سواءً كان ذلك إيجابيًا أم سلبيًا، فإنهم يُصبحون حُراسًا للتقنيات الجديدة. إنهم يستفيدون من الأُطر ونماذج التعاون المُعتمدة لتحويل الحلول الجديدة إلى مفاهيم مألوفة، والغموض إلى نصائح مُقنعة. غالبًا ما يشعر المؤسسون بالإحباط أو الشك تجاه هذه الديناميكية، مُعتقدين أن المُستشارين سيُبطئون الأمور، أو يُضيفون عملياتٍ غير ضرورية، أو يتصرفون كأصحاب مصلحة ثانويين يُؤثرون على القرارات النهائية. وهذا غالبًا ما يكون صحيحًا! لكن على المؤسسين مواجهة الواقع: ففي الولايات المتحدة وحدها، من المتوقع أن يتجاوز سوق خدمات الاستشارات الإدارية 130 مليار دولار بحلول عام 2026، حيث تأتي غالبية الإنفاق من الشركات الكبيرة التي تسعى للحصول على المساعدة في الاستراتيجية وإدارة المخاطر والتحول الرقمي. ورغم أن العمل المتعلق بتقنية البلوك تشين لا يمثل سوى جزء صغير من هذا السوق، إلا أنه من الخطأ الفادح افتراض أن أي مبادرة محظورة على قنوات صنع القرار هذه لمجرد ارتباطها بتقنية البلوك تشين. وسواء أعجبك هذا الوضع أم لا، فقد أثر على عملية صنع القرار في الشركات لعقود. وحتى عند الترويج لحل قائم على تقنية البلوك تشين، يبقى هذا الوضع قائماً. وتؤكد تجربتنا في العمل مع شركات Fortune 500 والبنوك ذات الأهمية النظامية العالمية وشركات إدارة الأصول الكبيرة هذا الأمر: فإهمال هذا الجانب قد يؤدي إلى أخطاء استراتيجية. وتُجسد شراكة Deloitte مع Digital Asset هذا الواقع: فمن خلال التعاون مع شركة استشارات كبيرة مثل Deloitte، أُعيد فحص بنية البلوك تشين الخاصة بـ Digital Asset من منظور أكثر ألفة للشركات - الحوكمة وإدارة المخاطر والامتثال. بالنسبة للمشترين المؤسسيين، فإن مشاركة شركة موثوقة مثل ديلويت تؤكد موثوقية التكنولوجيا، مما يجعل مسار تطبيقها أكثر وضوحًا وإقناعًا. لا تستخدم نفس العرض التقديمي للجميع. نظرًا لأن صناع القرار في الشركات شديدو الحساسية لاحتياجاتهم الخاصة - وخاصة المخاطر المحتملة - قم بتخصيص عروضك التقديمية وفقًا لحالات محددة: **لا تستخدم نفس العرض التقديمي لكل عميل محتمل.** تجنب استخدام نفس العروض التقديمية، ونفس الإطار والمعلومات، ونفس أسباب "لماذا الآن؟"، ونفس مخططات البنية. لكن الاختلافات الدقيقة حاسمة. قد يبدو بنكان كبيران متشابهين ظاهريًا، لكن أنظمتهما وقيودهما وأولوياتهما الداخلية غالبًا ما تختلف اختلافًا كبيرًا. ما يصلح لبنك قد يكون غير فعال تمامًا لآخر. يشير اتباع نهج واحد يناسب الجميع إلى أنك لم تأخذ الوقت الكافي لفهم تعريف المؤسسة المحدد للمشروع. إذا كان نهجك يفتقر إلى التحديد، فمن الصعب تصديق أن حلك سيكون مناسبًا تمامًا من وجهة نظر المؤسسة. ويتفاقم هذا الخطأ بسبب خطاب "البدء من الصفر". في مجال العملات المشفرة، يميل المؤسسون غالبًا إلى رسم صورة لمستقبل جديد كليًا: عصر جديد باستبدال النظام القديم بتقنيات لامركزية أحدث وأكثر تطورًا. لكن نادرًا ما تعمل الشركات بهذه الطريقة. فالبنية التحتية القديمة متأصلة في سير العمل، وإجراءات الامتثال، وعقود الموردين الحالية، وأنظمة التقارير، والعديد من الجوانب الأخرى وأصحاب المصلحة. إن استبدال البنية التحتية القديمة من الصفر لا يُعطّل العمليات اليومية للشركة فحسب، بل يُدخل أيضًا مجموعة من المخاطر ونقاط الضعف. وكلما كان التغيير جذريًا، زادت صعوبة تحمّل الأفراد داخل المؤسسة مسؤولية اتخاذ القرار: فكلما كان القرار أكبر، اتسع نطاق فريق صنع القرار. وقد وجدنا أن المؤسسين غالبًا ما ينجحون عندما يفهمون الوضع الحالي للشركة، بدلًا من تخيّل مستقبلها. عند تصميم نقاط الدخول، يجب أن يكونوا قادرين على الاندماج في الأنظمة وسير العمل الحالية، مما يقلل من الاضطراب ويُرسّخ نقطة دخول موثوقة. ومن الأمثلة الحديثة على ذلك تعاون Uniswap مع BlackRock في صندوقها المُرمّز. بدلاً من تقديم التمويل اللامركزي كبديل لإدارة الأصول التقليدية، أتاحت منصة Uniswap سيولة سوق ثانوية مفتوحة المصدر للمنتجات الصادرة بموجب الهيكل التنظيمي وهيكل الصناديق الحالي لشركة BlackRock. لم يتطلب هذا التعاون من BlackRock التخلي عن نموذج تشغيلها، بل وسّعه على سلسلة الكتل. بمجرد اكتمال عملية الشراء ونشر الحل في بيئة الإنتاج، يمكنك التركيز على التوسع لتحقيق هدف أكبر. تلجأ المؤسسات إلى التحوّط لضمان اتخاذها القرار الصائب. غالبًا ما يكون هذا السلوك المتحفظ تجاه المخاطر متوقعًا: **تقوم المؤسسات بالتحوّط، وغالبًا على نطاق واسع.** عادةً لا تستثمر المؤسسات الكبيرة بشكل كامل في البنية التحتية الناشئة؛ بل تجري تجارب متعددة في وقت واحد. فهي تخصص ميزانيات متواضعة لموردين متعددين، وتختبر حلولًا مختلفة في أقسام الابتكار لديها، أو تُطلق مشاريع تجريبية دون الاستثمار في الأنظمة الأساسية. من منظور مؤسسي، يحافظ هذا على المرونة مع تخفيف المخاطر. **مع ذلك، بالنسبة للمؤسسين، يُعد هذا فخًا خفيًا. فالاختيار لا يضمن التبني. ينتهي المطاف بالعديد من شركات العملات المشفرة كواحدة من خيارات التحوّط العديدة ذات الثقة المنخفضة. قد يكون من المفيد تجربتها، لكنها لا تكفي لدعم نشرها على نطاق واسع. الهدف الحقيقي ليس الفوز بالمشروع التجريبي، بل أن تكون الفائز بين الفائزين. وهذا يتطلب ليس فقط التفوق التكنولوجي، بل الاحترافية أيضًا. لماذا الاحترافية أهم من السعي وراء الابتكار المحض؟ في هذه الأسواق، غالبًا ما تكون الوضوح والقدرة على التنبؤ والمصداقية أهم من مجرد الابتكار؛ فمن الصعب تحقيق النجاح بالاعتماد على التكنولوجيا وحدها. لهذا السبب، تُعد الاحترافية أمرًا بالغ الأهمية، فهي تُقلل من عدم اليقين. هنا، تعني "الاحترافية" مراعاة الحقائق المؤسسية بشكل كامل (مثل القيود القانونية، وعمليات الحوكمة، والأنظمة القائمة) عند تصميم المنتجات وعرضها، والالتزام بالعمل ضمن هذه الأطر. يُظهر اتباع الممارسات المُعتمدة إمكانية إدارة المنتج ومراجعته والتحكم فيه. وسواءً كان هذا يتوافق مع فلسفة تقنية البلوك تشين أو العملات المشفرة، فإنه يُحدد إلى حد كبير كيفية تبني الشركة للتكنولوجيا. قد يبدو هذا النهج في البداية كمقاومة للتغيير، ولكنه ليس كذلك، بل هو استجابة عقلانية مدفوعة بحوافز الشركات. إن المبالغة في التركيز على النقاء الأيديولوجي الكامن وراء أي تقنية - سواء تعلق الأمر بـ "اللامركزية" أو "تقليل الاعتماد على الثقة" أو أي شيء آخر مرتبط بالتشفير - من غير المرجح أن تقنع المؤسسات المُقيدة بالقوانين واللوائح والسمعة. إن المنتجات التي تتطلب "رؤية شاملة" من الشركات مسبقًا تُعدّ طلبًا مُبالغًا فيه وتسرعًا في التنفيذ. بالطبع، هناك أمثلة لا حصر لها على تقنيات رائدة مُقترنة بمبادئ نقية يُمكن أن تُحقق النجاح. أطلقت LayerZero مؤخرًا Zero، وهو نوع جديد من تقنية البلوك تشين من الطبقة الأولى (L1) مُصمم للتغلب على تحديات قابلية التوسع والتوافق التي تواجهها المؤسسات أثناء تبني هذه التقنية. كما أنه يدعم المبادئ الأساسية للصناعة المتمثلة في اللامركزية والابتكار المفتوح. ومع ذلك، لا تكمن فرادة Zero في بنيتها فحسب، بل أيضًا في منهجية تصميمها المؤسسي. فبدلاً من بناء شبكة موحدة تناسب الجميع وتوقع أن تتكيف الشركات بمفردها، تتعاون LayerZero مع شركاء لتصميم "مناطق" مُخصصة مُحسّنة لسيناريوهات تطبيق مُحددة، مثل المدفوعات والتسويات وأسواق رأس المال. ساهمت بنية Zero، واستعداد الفريق للتعاون الجاد في هذه التطبيقات، وعلامة LayerZero التجارية، في تقليل بعض مخاوف المؤسسات المالية التقليدية الكبيرة. هذا المزيج جعلها أكثر جاذبية لمؤسسات مثل Citadel وDTCC وICE، والتي أعلنت جميعها عن شراكات. قد يفسر المؤسسون بسهولة مقاومة شركة ما على أنها تحفظ أو بيروقراطية أو نقص في الرؤية. مع أن هذا صحيح أحيانًا، إلا أن هناك عوامل أخرى غالبًا ما تكون مؤثرة. معظم المؤسسات ليست غير عقلانية، بل تركز جميعها على استمرار عملياتها. وهي مصممة للحفاظ على رأس المال والسمعة ومقاومة التدقيق. التقنيات السائدة في هذا السياق ليست دائمًا الأكثر أناقة أو نقاءً من حيث المفهوم (مثل Canton)، بل هي تلك التي تسعى للتكيف مع الظروف الخاصة بكل مؤسسة. هذه الحقائق تساعد في توضيح الإمكانات طويلة الأجل لبنية البلوك تشين التحتية داخل المؤسسات. نادرًا ما يحدث تحول المؤسسات بين عشية وضحاها. لننظر إلى موجة "التحول الرقمي" في العقد الثاني من الألفية: فرغم وجود التقنيات لسنوات، كانت معظم الشركات الكبرى لا تزال تُحدّث أنظمتها الأساسية، وغالبًا ما كان ذلك يُكلّفها مبالغ طائلة بالاستعانة بشركات استشارية. يُعدّ التحول الرقمي واسع النطاق عملية تدريجية، تتحقق من خلال التكامل والتوسع المُحكمين بناءً على حالات استخدام ناضجة، بدلاً من الاستبدال الكامل بين عشية وضحاها. هذه هي حقيقة تحول الشركات. المؤسسون الناجحون ليسوا من يطالبون برؤية كاملة منذ البداية، بل من يستطيعون قيادة تلك الرؤية بفعالية نحو تحقيقها.