原文: https://www.sahilbloom.com/newsletter/the-6-principles-of-incentive-design
インスピレーションほど強力で遍在する力は世界でもほとんどありません。これらは、私たちの日常的な交流や意思決定から、より広範な組織や社会に至るまで、あらゆるものを支配します。
チャーリー・マンガゾンはこう言いました。
「私にやる気を与えてください。そうすれば、私はあなたに効果を与えます。」
インセンティブには独特の二重性があるようです。
- 適切に設計されたインセンティブは素晴らしい結果をもたらす可能性があります。
- インセンティブの設計が不十分だと、悲惨な結果が生じる可能性があります。
驚くべきことに、インセンティブはその重要性にもかかわらず、学校、ビジネス プログラム、組織ではほとんど研究されていません。
つまり、人間は適切なインセンティブを生み出すことがまだ驚くほど苦手なのです。私たちは、操作を招き、意図しない結果への扉を開くシステムを作成してきました。多くの場合、私たちは設計が不十分なキャンプに陥り、答えや簡単な解決策を求めて急いでいることに気づきます。
今日の記事では、インセンティブ設計におけるよくある落とし穴をいくつか取り上げ、望ましい結果を生み出す思慮深いインセンティブを構築するための一連の基本原則を提案します。
インセンティブプロフィール
モチベーションの基本的な定義から始めましょう。インセンティブとは、個人を特定の方法で行動するように動機付け、鼓舞、または駆り立てるものです。
これらには 2 つの形式があります。
- 本質的: 本質的 - 自己利益または欲望によって作成されます。
- 外的要因: 外的要因 - 外部要因によって引き起こされ、通常は報酬 (ポジティブなインセンティブ) または罰 (ネガティブなインセンティブ) によって引き起こされます。
ここや Twitter での私の文章の多くは、内発的動機 (私たちの動機、願望、追求) に大まかに関連しています。
しかし、今日は特に外発的動機付けに焦点を当てたいと思います。
単純化された一般モデルでは、外発的動機付けには 2 つの重要な要素が含まれます。
指標: 個人またはグループを測定するための基準。指標には、定量的 (KPI、指標) または定性的なものがあります。
ターゲット: 報酬またはペナルティを開始するアクションのレベル。目標は具体的 (KPI が X レベルに達すると報酬が得られる) または一般的 (マネージャーが自分の仕事に満足すれば報酬が得られる) にすることができます。
しかし、問題があります。この単純なインセンティブ モデルは、見慣れたものであるはずですが、多くの場合、悪い結果や意図しない結果を引き起こします。
今日の記事の「犯人」：グッドハートの法則。
グッドハートの法則
グッドハートの法則は単純です。
尺度が目標になってしまうと、それは良い尺度ではなくなります。パフォーマンスの測定が所定の目標になると、人間はそれに伴う結果を考慮せずにその目標に合わせて最適化する傾向があります。
グッドハートの法則は、英国の金融政策に関する 1975 年の論文でこの概念に言及した英国の経済学者チャールズ グッドハートにちなんで名付けられました。
「制御目的で強調されるとすぐに、観察された統計的規則性は崩壊する傾向があります。」
しかし、この概念は人類学者のマリリン・ストラザーンによって広められました。 1997 年の論文で、彼女はこの考えを一般化し、グッドハートの法則と呼びました。
「ある尺度が目標になってしまったら、それは良い尺度ではなくなります。」
これはすぐに、実用的に非常に興味深いメンタル モデルになりました。これは、過度に単純化されたインセンティブ スキームの失敗を説明する (そして正確に予測する) 現象です。
いくつかの例を見て、それらを使用して、インセンティブがうまくいかない場合のフレームワークを作成してみましょう。
インドのコブラとソビエトの釘
インドにはコブラが多すぎる。
イギリス人はコブラの頭をコブラを駆除するための浄化手段とみなしているため、人々にコブラの頭を提供することを奨励しています。
結果？地元の人々はこのシステムを利用して、賞金を得るためにコブラを繁殖させています。コブラの数を減らすように設計されたインセンティブは、実際にはコブラの数を増やしました。
ソ連は軍産複合体を強化するためにより多くの釘を生産する必要があった。
まず、ソ連指導部は釘の生産数に応じた奨励金を設けた。結果？これらの工場では何千もの小さな釘が生産されていました。
次に、指導者は生産された釘の重量に基づいてインセンティブを調整しました。結果？その工場では大きな釘がいくつか作られていました。
どちらの場合も、釘は役に立ちません。
アマゾンの「雇用から解雇まで」
Amazon は、従業員の離職が長期的なビジネスの成功の原動力であると考えています。
ジェフ・ベゾスは初期の頃から、組織の人材レベルを継続的に向上させるために、下位 10% の従業員を排除する文化を作り上げました。
従業員の健全な離職率を大規模に促進するために、マネージャーの年間離職率目標を設定しています。
結果？ 「雇用から解雇」の慣行に関する記事は数え切れないほど掲載されています。経営者らは離職率目標を達成するために解雇予定の従業員を雇用したとされる。
ウェルズ・ファーゴの口座開設
ウェルズ・ファーゴの上級幹部は、新規口座開設が事業の成長を追跡する簡単な方法であると考えている。
新規口座開設を促進するために、同社は若手従業員の口座開設目標を設定しました。従業員はボーナスを獲得するためにこれらの目標を超えることが強制されます（あるいは、達成できなかった場合はペナルティが科せられる可能性があります）。
結果？従業員は目標を達成するために何百万もの偽アカウントを開設し、ウェルズ・ファーゴは明らかな詐欺行為で数十億ドルの罰金を科せられた。
インセンティブの枠組み
これらの例を背景にすると、インセンティブがどこで問題になるかを理解するための簡単なフレームワークの開発を始めることができます。
適切に設計されていないインセンティブは、通常、次の 3 つの特徴のうち 1 つ以上を示します。
マクナマラの誤謬
マクナマラの誤謬は、1961 年から 1968 年まで米国国防長官を務めたロバート・マクナマラにちなんで名付けられました。マクナマラは定量的な指標に過度に依存し、ベトナム戦争中に米国を誤った方向に導いたと広く信じられています。
観察可能な定量的指標に基づいて意思決定を行い、他のすべてを無視する傾向です。これにより、何が測定しやすく、何が本当に重要であるか (つまり、望ましい結果を表すもの) を測定することに集中できます。
コブラの頭、釘の数や重量、従業員の離職率、新規口座開設などはすべて簡単に数値化できますが、全体像は完全に無視されています。 4 つのインセンティブ プログラムはすべて、マクナマラの誤謬の被害者です。
狭い
焦点が狭い問題は、客観的な範囲の問題です。
プログラムの望ましい結果について狭く考えすぎると、木を見て森を逃すようなインセンティブが生まれる可能性が高くなります。
ウェルズ・ファーゴの場合、望ましい結果は、銀行でより多くの口座を開設することではありません。望ましい結果を、満足し、十分なサービスを受けられる顧客の数の増加として定義する方が適切です。
経験則: 疑わしい場合は、ズームアウトしてください。
バニティ > 品質
上司や世間に好印象を与えるために、コブラヘッドや新規口座開設などの虚栄心の指標に依存することは、インセンティブ設計においては失敗を招くことになります。
アカウントのフォロワー数に基づいてソーシャル メディア マネージャーにインセンティブを与えることを想像してみてください。その人は、これらの目標を達成するためにフォロワーを購入し始めるかもしれません。
バニティ指標が品質指標であることはほとんどありません。
インセンティブ設計の原則
断片化されたインセンティブ フレームワークに基づいて、思慮深いインセンティブ設計原則を確立しましょう。
思慮深いインセンティブを作成する際に考慮すべき 6 つの原則:
- 目標
- 索引
- 逆尺度
- 賭け金と効果
- ゲームに参加する
- クリアで滑らかな
それぞれの原則を見てみましょう。
目標
インセンティブの最終目標について深く考えることが重要です。
成功とはどのようなものでしょうか?最終的に望ましい結果は何ですか?
表面的な目標ではなく、より深く取り組む必要があります。目標について深く考えずに、賢いインセンティブを設計することは不可能です。
次に進む前に、必ずここから始めてください。
索引
成功を追跡するために測定する指標を確立します。
マクナマラの誤謬を避けることが重要です。実際に意味のあるものではなく、測定の容易さに基づいて指標を選択しないでください。
特定の KPI を追跡するのが簡単だからといって、それが尺度として使用するのに適切な KPI であるとは限りません。
自問してみてください。自分のビジネスや組織について知りたいと思ったことをすべて示す 1 つの指標を追跡および測定できるとしたら、それは何でしょうか?
実現可能性を考慮せずに指標を決定するためのウィッシュリスト。ここからは、できることを進めていきます。
逆尺度
おそらく、コア指標よりもさらに重要なのは、意図しない結果を追跡するために測定するものについての「カウンター指標」を構築することです。
私がこのアイデアを初めて知ったのは、組織と成長というテーマに関して並外れた思考と著作を行っているジュリー・チョウ (彼女はアンチメトリクスと呼んでいます) によってでした。
カウンター指標を使用すると、インセンティブが 1 つの問題を解決する一方で、別の問題を引き起こすかどうかを検討する必要があります。
Amazon の場合、効果的な対抗基準は、コホート別の新入社員の平均在職期間かもしれません。この数字が従業員離職奨励計画の開始時から急激に減少しているのを見れば、何かが間違っていることがわかります。
カウンターインジケーターは、戦いには勝ったが戦争に負けたかどうかを示します。
賭け金と効果
すべての意思決定と同様、次のようなリスクを考慮し、理解することが重要です。
- リスクが高い = 失敗は高くつく、元に戻すのは難しい
- 低リスク = 失敗は安く済み、簡単に逆転できます
リスクの高い処置を扱う場合は、二次影響の厳密な分析を実行する必要があります。
必要に応じてインジケーターとカウンター インジケーターを繰り返します。
ゲームに参加する
プリンシパルとエージェントの問題を回避するには、インセンティブ設計者が関与する必要があります。
クリエイターが苦痛ではなく楽しみに参加する場合、インセンティブは決して許可されるべきではありません。
ゲームに参加すると結果が向上します。
クリアで滑らかな
インセンティブは次の場合にのみ有効です。
- その起動の明瞭さ。
- 新しい情報に適応する能力と意欲。
要点: すべてのメンバーにとってよりわかりやすい競争の場を作成し、計画継続のバイアスを回避します。
終わりのアイデア
インセンティブは、適切に設計されていれば、現代のリーダーのツールキットの中で最も強力なツールとなります。
インセンティブの失敗を避けるために、次の点に注意してください。
- マクナマラの誤謬: 測定できないものは重要ではないという誤った仮定。測定しやすいものと本当に重要なものを測定することに焦点を当てることができます。
- 焦点が狭い: プログラムの意図する成果について狭く考えすぎると、木を見て森を逃すようなインセンティブが生まれます。
- 虚栄心 > 品質: 上司や世間に好印象を与える虚栄心の指標に依存します。
思慮深いインセンティブを作成するには、インセンティブ設計の 6 つの原則に焦点を当てます。
- 目標: 成功とはどのようなものかを特定します。プログラムの最終目標について詳しくは、こちらをご覧ください。
- 指標: 成功を追跡するための指標を確立します。本当に重要なものではなく、簡単に測定できるものに決して妥協しないでください。
- 対抗指標: 1 つの問題を解決することで別の問題が発生するかどうかを判断するための対抗指標を確立します。
- リスクと影響: 常にリスク (高または低) を考慮し、それに応じて二次影響分析の厳密さを調整します。
- ゲームへの参加: デザイナーがゲームに参加する (つまり、喜びと苦痛の両方に参加する) ように動機付けられるようにすることで、プリンシパルとエージェントの問題を回避します。
- 明確さと流暢性: インセンティブは、展開の明確さと新しい情報に適応する能力によって決まります。
このモデルが私と同じように生産的で便利だと感じていただければ幸いです。
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