エヌビディアをどう形成するか：CEO、危機、人材

東導

世界で一番トイレを掃除しているのは誰？span>CEOは？

現在の最高経営責任者（CEO）として最も長く勤めているのは誰か？そのうちの一人？

GPUなぜの代わりとなり得るのか？CPUをリードするのか？

なぜNVIDIAはいくつかの危機を乗り越え、コーナーを曲がることができるのでしょうか？

NVIDIAはどのようにIntelをPKしてMyriosを倒したのか？

NVIDIAはAIの原因なのか、それとも結果なのか？

NVIDIA内にナンバー2のポジションはあるのか？Jen-Hsun Huangはどのように60人を管理できるのでしょうか？

NVIDIAの本当のアドバンテージは何なのか？多くの巨人が攻勢をかけている中で、それは実際に機能するのでしょうか?

上記の質問はすべて、今最もホットなトピックであるNVIDIAのJen-Hsun Huang氏を指しています。、AI。これらの質問とより多くの情報に対する答えを求めることは、起業家の成長物語、世界的な大企業の歴史、テクノロジーの進化だけでなく、時代の軌跡をも明らかにすることになるだろう。

01 黄健薰の成長

ことわざにもあるように、3歳では老人の年齢はわからない。この諺は、いくつかの真実を持っていますが、人の性格は、その性質があるが、より多くの、多くの場合、様々な経験の影響を無視する。

黄健薰は、ケンタッキー州にある問題児の更生を専門とする小学校に通っていた。彼には何の問題もなかったが、むしろ両親はそこを予備校だと勘違いしていた。さほど小さくない誤解だが、それがファン・インフンの性格を形成した。

ファン・インフンの同級生のほとんどは問題を抱えた若者で、年齢が若く、中国系であるため、必然的にいじめの標的になる。幸いなことに、ホァン・ジェンフソンはタトゥーだらけで傷跡の目立つルームメイトと良い友情を育んだ。クラスメートが本を読んでいる間、ルームメイトは彼をウェイトリフティングの練習に連れて行く。

この友情は、黄が恐怖を克服し、力をつけるのを助けただけでなく、もっと重要なのは、彼に自信、つまり自分のために戦う能力と意欲をもたらしたことだ。

この学校では、生徒全員が肉体労働をすることになっている。ファン・ジェンフンはトイレ掃除を命じられたが、その経験は「忘れられない」という。トイレ掃除の経験はそれだけではない。高校の夏休み、彼はデニーズ・レストランで働いた。

ファン・インフンは学校でもレストランでも、毎日毎日、まじめにトイレ掃除をしていた。その後、彼はレストランのオーナーに認められ、後にウェイターとして高給のインターンシップに参加した。トイレ掃除はファン・インフンの回復力に磨きをかけ、非常に良心的で高水準な性格を最大限に引き出した。

ウェイターとして働いていたとき、ファン・ジェンフンは常にベストを尽くそうとしていた。一方、お客に注文するときは、ミルクセーキは作るのにも片付けるのにも時間がかかるので、注文させないようにする。コーラを注文するように説得するのだ。

これらの経験は、Jen-Hsun Huang氏の性格を形成し、これらの性格特性は、後にNVIDIAを立ち上げ、経営する上で、彼の経験にとって非常に重要でした。

黄健薰は、最初は起業家としての野心を持っていませんでした。他の2人の共同設立者と何度も議論し、予測しあって初めて、彼は起業の方向性が実現可能であると確信したのです。最高経営責任者（CEO）としての黄健薰は、エンジニア出身でありながら、起業家への道を歩み始めたのです。

しかし、多くの起業家がそうであるように、初めての起業家は現実よりも理想を、ビジネスよりもアイデアを持ちがちである。同社が2度続けて製品の大失敗に見舞われ、倒産寸前まで追い込まれたとき、Jen-Hsun Huangは、技術革新は重要だが、商業的な実行可能性はさらに重要であること、幅広い製品機能は重要だが、集中することはさらに重要であることに気づいた。

そこで、献身的で極めて良心的なCEOが誕生しました。

02 NVIDIAの危機

NVIDIAはスタートしたばかりのときに危機に見舞われました。

NVIDIAが開発した最初のチップNV1

同社の2番目のチップNV2、カスタムチップはまだ開発されていませんでした。開発が完了する前に、顧客による大量使用を意図していなかったカスタムチップ。NVIDIAが3つ目のチップであるNV3の開発に着手したとき、同社はコスト削減のために従業員を解雇せざるを得ず、その時点では、帳簿上の資金は、9月。

そして、NVIDIAがこの危機を乗り切ったのは、競合他社が待ったをかけ、製品開発が成功したからです。当時、NVIDIAのライバル3dfxは、NVIDIAを直接買収することもできたが、NVIDIAは必ず倒産するはずであり、少し待って買収したほうがコストがかからないと考えた。その結果、NVIDIAの第3のチップは開発に成功し、市場で求められるようになった。

もう一つの大きな危機は1998に起こりました。年。エヌビディアはIPOを計画していたが、同社の製品販売はチップ生産能力によって制限され、経費は減速せず、収益が減少し、損失が拡大した。また、東アジアや東南アジアでも金融危機が勃発した時期とも重なり、投資家のIPOに対する熱意は弱まり、結果的にNVIDIAのIPO?span leaf="">IPOも停止した。

そのため、NVIDIAの帳簿は再び資金不足に陥り、数週間しか持ちませんでした。結局、Jen-Hsun Huangはクライアントからつなぎ融資を受ける前に、寛大な条件を出すようクライアントを説得しました。

この危機の根本原因はキャパシティにあった。Jen-Hsun Huangは、製品のリリースと生産能力の配置について考えるよう促され、最終的にエンジニアリング部門を再編成し、チップの開発サイクルを短縮し、「3チーム2シーズン」モデルを誕生させました。同社の製品が半年間、市場のライバルに先駆けて生産され、市場に普及し、技術的に先行できるようにするためだ。このモデルは、同社の売上を大幅に向上させた。

資本危機、製品危機、経営危機など、エヌビディアの発展の道は、時折困難に遭遇します。これは、すべての企業が遭遇する状況です。そして、エヌビディアがユニークなのは、すべての危機を無駄にせず、すべての危機が会社の反復を促進するという点です。そして、反復の成功は、NVIDIAが戦い、勝利することができる豊富な才能を持っているからです。

03 魅力的な文化

NVIDIAの「残業文化」も非常に強く、簡単に言うと同社は1日10時間以上、週末も働いている。

エヌビディアの「残業文化」も根強い。

NVIDIA内部では、長時間労働について不満を漏らす従業員もいますが、全体的にはNVIDIAの「インボリューション」に関するネガティブなニュースはありません。これは、常に官僚的な文化を排除し、インセンティブの必要性を十分に満たすという、NVIDIAのユニークな経営スタイルと関係があります。

官僚主義を排除するには2つの方法があります。

1つ目はホワイトボードです。NVIDIAの内部レポートは、クールなPPTではなく、昔ながらの「ホワイトボード」を使用しています。+マーカー」。ホワイトボードを使って書き込むことは、一方で発言者の思考プロセスを十分に示すことができ、発言者に思考を強制し、議論や交流の実現性を高めることができる。その一方で、「仕事を奪われる」という事態をなくすこともできる。

官僚的な文化が強い企業では、従業員の本当の仕事、手柄を横取りされることも少なくありませんPPTPTP。情熱的なプレゼンテーションのために。しかし、ホワイトボードから報告する場合は難易度が上がる。読み上げる内容がないため、実際に参加して本当に理解していなければ、ホワイトボードで明確に表現することはほとんど難しいということです。そのため、本当の手柄は得られにくい。優秀な社員は、目に留まりやすいのだ。

2つ目の動きは、「Big Five」Eメールです。NVIDIAの社内ヒエラルキーは比較的フラットで、基本的な従業員もJen-Hsun Huangとコミュニケーションをとる機会があります。さらに、ジェン-フスン-ファンはまた、すべての従業員が彼らの上司に "5つのこと "メールの件名を送信する必要があり、彼らがやっている重要なことについて、主要な機会などを参照してください。これらのメールは、Jen-Hsun Huangが見ることができ、会社の重要なフィードバックチャネルとなっている。

「5つのこと」メールは、情報の非対称性をある程度なくすのに役立つだけでなく、会社が新しい機会を見つけるのにも役立ちます。例えば、NVIDIAの機械学習への投資は、従業員のEメールでの議論から来ています。

社員一人ひとりのアイデアや創造性、能力、成果が会社の目に触れ、会社の戦略にまでなれば、たとえ仕事が大変でも、それだけの価値があるのかもしれない。この達成感も、エヌビディアがインセンティブの必要性を十分に満たしているからこそ。

一方で、従業員のアイデアが世界的に使われる製品になれば、それ自体が達成感をもたらします。これは、すべての企業が製品の方向性を選択する際に考慮しなければならないことです。エヌビディアの初期の社員の多くがそうであったように、彼らは競合他社から飛び込んだ。なぜなら、彼らはエヌビディアの製品が、以前勤めていた会社の製品よりも未来を表していると考えたからだ。彼らはまた、より有意義で未来の製品の創造に参加したいと考えています。

その一方で、NVIDIAは報酬や福利厚生に関してはケチケチしていません。彼らは優秀な人材を採用したいが、それ以上にその人材を確保したいのだ。ジェンスン・フアンが株式付与を倍増させるという取引で大きな役割を果たした従業員についての短い話がある。その従業員はジェンスンに感謝したが、「あなたは私の賞を倍増させるべきではありませんでした」と言った。その後、黄健薰はその助言を受け入れ、従業員に付与する株式数を増やした。

NVIDIAが積極的に管理する方法は、他にもたくさんあります。これらの方法はあくまでも表面的なものであり、核となるのは、優秀な人材にその能力を十分に発揮させることです。このフレーズは、おそらくどの企業もスローガンとして掲げていることでしょうが、実際に実践している企業はごく少数でしょう。

04 結論

ことわざにもあるように、幸せな家族はいつも似ている。このことわざは、企業に当てはめたときにも当てはまるようです。結局のところ、偉大な企業というのは、歴史的なプロセスと個人的な苦闘の積み重ねなのだ。しかし、それぞれの会社には、あからさまでありながら表に出ていない特質がある。

NVIDIAは、時価総額で世界をリードする企業として、また人工知能の波で最も話題の企業として、一般にはあまり知られていません。

エヌビディアを一言で表すなら、東洋と西洋が融合した企業だ。ハードワークを好む東洋の極端な管理文化と、官僚主義を排除しイノベーションを奨励する西洋の率直な文化を持っています。

この組み合わせは再現が難しく、創業者の属性に大きく依存しています。これはエヌビディアにとっても同じことです。結局のところ、エヌビディアの社内では、誰が次のジェン・フースン・フアン（Jen-Hsun Huang）になるのか、明確な見解はまだないようだ。同様に、NVIDIAにとっても、Jen-Hsun Huangがいなくなったらどうなるのでしょうか？