6 nguyên tắc thiết kế khuyến khích

Bản gốc: https://www.sahilbloom.com/newsletter/the-6-principles-of-incentive-design

Có rất ít lực lượng trên thế giới mạnh mẽ và phổ biến như nguồn cảm hứng. Chúng chi phối mọi thứ, từ các tương tác hàng ngày và quá trình ra quyết định cho đến các tổ chức và xã hội rộng lớn hơn của chúng ta.

Charlie Mungerzhong đã nói rất hay:

"Hãy cho tôi động lực, và tôi sẽ cho bạn hiệu quả."

Ưu đãi dường như có một tính hai mặt độc đáo:

• Các biện pháp khuyến khích được thiết kế tốt có thể mang lại kết quả tuyệt vời.
• Các biện pháp khuyến khích được thiết kế kém có thể dẫn đến kết quả thảm khốc.

Đáng ngạc nhiên là mặc dù có tầm quan trọng như vậy nhưng các biện pháp khuyến khích hiếm khi được nghiên cứu trong các trường học, chương trình kinh doanh hoặc tổ chức.

Vì vậy, con người vẫn kém một cách đáng ngạc nhiên trong việc tạo ra các động cơ thích hợp. Chúng tôi đã và đang tạo ra các hệ thống mời gọi thao túng và mở ra cánh cửa dẫn đến những hậu quả không lường trước được. Quá thường xuyên, chúng ta rơi vào những trại được thiết kế kém và thấy mình đang loay hoay tìm kiếm câu trả lời và cách khắc phục nhanh chóng.

Trong bài viết hôm nay, tôi sẽ đề cập đến một số cạm bẫy phổ biến trong thiết kế khuyến khích và đề xuất một bộ nguyên tắc cốt lõi để xây dựng các khuyến khích chu đáo nhằm tạo ra kết quả mong muốn.

Hồ sơ ưu đãi

Hãy bắt đầu với định nghĩa cơ bản về động cơ thúc đẩy: Khuyến khích là bất kỳ thứ gì thúc đẩy, truyền cảm hứng hoặc thúc đẩy một cá nhân hành xử theo một cách cụ thể.

Chúng có hai dạng:

• Nội tại: Nội tại - do tư lợi hay dục vọng tạo ra.
• Ngoại sinh: Ngoại sinh - gây ra bởi các yếu tố bên ngoài, thường là phần thưởng (khuyến khích tích cực) hoặc hình phạt (khuyến khích tiêu cực).

Phần lớn bài viết của tôi ở đây và trên Twitter có liên quan lỏng lẻo đến động lực nội tại (động lực, mong muốn và mục tiêu theo đuổi của chúng ta).

Nhưng hôm nay, tôi sẽ đặc biệt tập trung vào động lực bên ngoài.

Trong một mô hình chung được đơn giản hóa, động lực bên ngoài bao gồm hai thành phần chính:

Số liệu: Một tiêu chuẩn mà một cá nhân hoặc một nhóm được đo lường. Các số liệu có thể là định lượng (KPI, chỉ số) hoặc định tính.

Mục tiêu: Mức độ hành động sẽ bắt đầu phần thưởng hoặc hình phạt. Mục tiêu có thể cụ thể (bạn sẽ được thưởng nếu KPI đạt mức X) hoặc chung chung (bạn sẽ được thưởng nếu quản lý hài lòng với công việc của bạn).

Nhưng có một vấn đề: Mô hình khuyến khích đơn giản này -- có vẻ quen thuộc -- thường dẫn đến kết quả xấu và hậu quả không lường trước được.

"Thủ phạm" của bài viết hôm nay: Định luật Goodhart.

định luật Goodhart

Định luật Goodhart rất đơn giản:

Khi một biện pháp trở thành mục tiêu, nó không còn là một biện pháp tốt nữa. Nếu đo lường hiệu suất trở thành một mục tiêu nhất định, con người có xu hướng tối ưu hóa cho mục tiêu đó mà không quan tâm đến bất kỳ hậu quả liên quan nào.

Luật Goodhart được đặt theo tên của nhà kinh tế học người Anh Charles Goodhart, người đã đề cập đến khái niệm này trong một bài báo năm 1975 về chính sách tiền tệ của Vương quốc Anh.

"Ngay khi nó được nhấn mạnh vì mục đích kiểm soát, bất kỳ quy luật thống kê quan sát được nào cũng có xu hướng sụp đổ."

Nhưng khái niệm này đã được phổ biến bởi nhà nhân loại học Marilyn Strathern. Trong một bài báo năm 1997, bà đã khái quát hóa ý tưởng này và gọi nó là Định luật Goodhart.

"Khi một biện pháp trở thành mục tiêu, nó không còn là một biện pháp tốt."

Nó nhanh chóng trở thành một mô hình tinh thần được quan tâm thực tế đáng kể - một hiện tượng mô tả (và dự đoán chính xác) sự thất bại của các chương trình khuyến khích quá đơn giản.

Hãy xem xét một vài ví dụ và sử dụng chúng để tạo ra một khuôn khổ cho những sai lầm của các biện pháp khuyến khích.

Rắn hổ mang Ấn Độ và móng tay Liên Xô

Ấn Độ có quá nhiều rắn hổ mang.

Người Anh xem đầu rắn hổ mang như một biện pháp tẩy rửa để đuổi rắn hổ mang nên khuyến khích người dân cúng dường đầu rắn hổ mang.

kết quả? Người dân địa phương đánh lừa hệ thống, nhân giống rắn hổ mang để lấy tiền thưởng. Các ưu đãi được thiết kế để giảm số lượng rắn hổ mang thực sự đã làm tăng nó.

Liên Xô cần sản xuất nhiều đinh hơn để cung cấp năng lượng cho tổ hợp công nghiệp-quân sự của mình.

Đầu tiên, giới lãnh đạo Liên Xô thiết lập các biện pháp khuyến khích dựa trên số lượng đinh được sản xuất. kết quả? Những nhà máy này đã sản xuất hàng ngàn chiếc đinh nhỏ.

Tiếp theo, ban lãnh đạo điều chỉnh các ưu đãi dựa trên trọng lượng của những chiếc đinh được sản xuất. kết quả? Nhà máy đã sản xuất một số đinh lớn.

Trong cả hai trường hợp, móng tay đều vô dụng.

Amazon "đốt thuê"

Amazon tin rằng doanh thu của nhân viên là yếu tố thúc đẩy thành công kinh doanh lâu dài.

Ngay từ những ngày đầu, Jeff Bezos đã tạo ra một nền văn hóa loại bỏ 10% nhân viên yếu kém nhất để không ngừng nâng cao trình độ tài năng của tổ chức.

Để thúc đẩy doanh thu lành mạnh của nhân viên trên quy mô lớn, nó đặt mục tiêu doanh thu hàng năm cho các nhà quản lý.

kết quả? Đã có vô số bài viết về nạn “đâm thuê chém mướn”. Các nhà quản lý bị cáo buộc đã thuê nhân viên mà họ dự định sa thải để đạt được mục tiêu doanh thu của họ.

Mở tài khoản Wells Fargo

Ban lãnh đạo cấp cao của Wells Fargo coi việc mở tài khoản mới là một cách dễ dàng để theo dõi sự phát triển kinh doanh.

Để thúc đẩy mở tài khoản mới, nó đặt mục tiêu mở tài khoản cho nhân viên cấp dưới của mình. Nhân viên sẽ buộc phải vượt chỉ tiêu này để được thưởng (hoặc có thể bị phạt nếu không đạt).

kết quả? Các nhân viên đã mở hàng triệu tài khoản giả để đạt được mục tiêu và Wells Fargo đã bị phạt hàng tỷ đô la vì hành vi gian lận rõ ràng.

Khung khuyến khích

Với những ví dụ cơ bản này, chúng ta có thể bắt đầu phát triển một khuôn khổ đơn giản để hiểu những điểm sai sót của các biện pháp khuyến khích.

Các biện pháp khuyến khích được thiết kế kém thường thể hiện một hoặc nhiều hơn ba đặc điểm sau:

• Ngụy biện McNamara
• chật hẹp
• Vanity > Chất lượng

Ngụy biện McNamara

Sai lầm McNamara được đặt theo tên của Robert McNamara, Bộ trưởng Quốc phòng Hoa Kỳ từ năm 1961 đến năm 1968, người mà sự phụ thuộc quá mức vào các thước đo định lượng được cho là đã khiến Hoa Kỳ lạc lối trong Chiến tranh Việt Nam.

Đó là xu hướng đưa ra quyết định dựa trên các số liệu định lượng có thể quan sát được và bỏ qua tất cả những thứ khác. Nó cho phép chúng tôi tập trung vào việc đo lường những gì dễ đo lường và những gì thực sự quan trọng (tức là điều gì đó thể hiện kết quả mong muốn).

Đầu rắn hổ mang, số lượng hoặc trọng lượng móng tay, doanh thu của nhân viên và số tài khoản mới mở đều dễ dàng định lượng, nhưng hoàn toàn bỏ qua bức tranh lớn hơn. Cả bốn chương trình khuyến khích đều là nạn nhân của ngụy biện McNamara.

chật hẹp

Vấn đề tập trung hẹp là một vấn đề phạm vi khách quan.

Nếu bạn nghĩ quá hạn hẹp về kết quả mong muốn của chương trình của mình, bạn có nhiều khả năng tạo ra các động cơ khiến cây mất rừng.

Trong trường hợp của Wells Fargo, kết quả mong muốn không phải là mở thêm tài khoản tại ngân hàng—sẽ phù hợp hơn nếu xác định kết quả mong muốn là sự gia tăng số lượng khách hàng hài lòng và được phục vụ tốt.

Quy tắc ngón tay cái: khi nghi ngờ, hãy thu nhỏ.

Vanity > Chất lượng

Dựa vào những thước đo phù phiếm—chẳng hạn như đầu rắn hổ mang hoặc số tài khoản mới mở—để gây ấn tượng với cấp trên hoặc công chúng là một công thức dẫn đến thảm họa trong thiết kế khuyến khích.

Hãy tưởng tượng việc khuyến khích các nhà quản lý phương tiện truyền thông xã hội dựa trên số lượng người theo dõi mà một tài khoản có. Người đó có thể bắt đầu mua người theo dõi để đạt được những mục tiêu này.

Số liệu ảo hiếm khi là số liệu chất lượng.

Nguyên tắc thiết kế khuyến khích

Dựa trên Khung khuyến khích phân mảnh của chúng tôi, hãy thiết lập các nguyên tắc thiết kế khuyến khích chu đáo.

Sáu nguyên tắc cần xem xét khi phát triển các biện pháp khuyến khích chu đáo:

• Mục tiêu
• mục lục
• biện pháp nghịch đảo
• Cổ phần và Hiệu ứng
• tham gia trò chơi
• rõ ràng và mịn màng

Hãy xem xét từng nguyên tắc.

Mục tiêu

Điều quan trọng là phải suy nghĩ sâu sắc về mục tiêu cuối cùng của khuyến khích.

Thành công trông như thế nào? Kết quả mong muốn cuối cùng là gì?

Đó không phải là về những mục tiêu hời hợt - bạn cần phải đi sâu hơn. Thiết kế khuyến khích thông minh là không thể nếu không suy nghĩ sâu sắc về các mục tiêu.

Hãy chắc chắn để bắt đầu ở đây trước khi tiếp tục.

mục lục

Thiết lập các số liệu mà bạn sẽ đo lường để theo dõi thành công.

Điều quan trọng là phải tránh ngụy biện McNamara — không bao giờ chọn số liệu dựa trên những gì dễ đo lường hơn là những gì thực sự có ý nghĩa.

Việc dễ dàng theo dõi một KPI cụ thể không có nghĩa đó là KPI phù hợp để sử dụng làm thước đo.

Hãy tự hỏi: Nếu bạn có thể theo dõi và đo lường một số liệu cho bạn biết mọi thứ bạn muốn biết về doanh nghiệp hoặc tổ chức của mình, thì đó sẽ là gì?

Một danh sách mong muốn để xác định số liệu mà không tính đến tính khả thi. Từ đây, chuyển sang những gì có thể.

biện pháp nghịch đảo

Có lẽ thậm chí còn quan trọng hơn các số liệu cốt lõi, hãy xây dựng "số liệu đối chiếu" về những gì bạn đo lường để theo dõi các hậu quả không mong muốn.

Lần đầu tiên tôi biết đến ý tưởng này là bởi Julie Zhou (người mà cô ấy gọi là phản đối số liệu), người đã có những suy nghĩ và bài viết phi thường về chủ đề tổ chức và tăng trưởng.

Số liệu truy cập buộc bạn phải xem xét liệu các ưu đãi của bạn có giải quyết được vấn đề này nhưng lại tạo ra vấn đề khác hay không.

Trong trường hợp của Amazon, một tiêu chuẩn ngược hiệu quả có thể là nhiệm kỳ trung bình của những người mới được tuyển dụng theo nhóm. Bạn sẽ biết có điều gì đó không ổn nếu bạn thấy con số này giảm mạnh kể từ khi bắt đầu kế hoạch khuyến khích nhân viên nghỉ việc.

Các chỉ số truy cập sẽ cho bạn biết nếu bạn thắng trận nhưng thua cuộc chiến.

Cổ phần và Hiệu ứng

Như với tất cả các quyết định, điều quan trọng là phải xem xét và hiểu các rủi ro:

• Rủi ro cao = thất bại tốn kém, khó đảo ngược
• Rủi ro thấp = thất bại rẻ, dễ đảo ngược

Nếu bạn đang xử lý một quy trình có rủi ro cao, bạn phải thực hiện phân tích nghiêm ngặt các tác động bậc hai.

Lặp lại các chỉ số của bạn và các chỉ số truy cập cho phù hợp.

tham gia trò chơi

Để tránh vấn đề chính-đại lý, các nhà thiết kế khuyến khích nên tham gia.

Không bao giờ được phép khuyến khích khi người sáng tạo tham gia vào niềm vui hơn là nỗi đau.

Tham gia vào trò chơi cải thiện kết quả.

rõ ràng và mịn màng

Ưu đãi chỉ có giá trị nếu:

• sự rõ ràng ra mắt của nó.
• Khả năng và sự sẵn sàng điều chỉnh thông tin mới.

Bài học rút ra: Tạo một sân chơi dễ hiểu hơn cho tất cả các thành viên và tránh thiên vị tiếp tục kế hoạch.

kết thúc suy nghĩ

Khuyến khích là công cụ mạnh mẽ nhất trong bộ công cụ của nhà lãnh đạo hiện đại khi được thiết kế phù hợp.

Để tránh thất bại khuyến khích, vui lòng lưu ý những điều sau:

• Ngụy biện McNamara: Giả định sai lầm rằng thứ không thể đo lường được thì không quan trọng. Dẫn đến việc tập trung đo lường những gì dễ đo lường và những gì thực sự quan trọng.
• Trọng tâm hạn hẹp: Suy nghĩ quá hạn hẹp về các kết quả dự kiến của chương trình sẽ tạo ra động cơ khiến cây mất rừng.
• Phù hoa > Chất lượng: Dựa vào các chỉ số phù phiếm để gây ấn tượng với cấp trên hoặc công chúng.

Để tạo ra các khuyến khích chu đáo, hãy tập trung vào sáu nguyên tắc thiết kế khuyến khích:

• Mục tiêu: Xác định thành công trông như thế nào. Tìm hiểu thêm về các mục tiêu cuối cùng của chương trình.
• Số liệu: Thiết lập số liệu để theo dõi thành công. Đừng bao giờ chấp nhận thứ gì đó dễ đo lường và không phải thứ thực sự quan trọng.
• Các chỉ báo phản biện: Thiết lập các chỉ báo phản biện để xác định xem việc giải quyết một vấn đề có tạo ra một vấn đề khác hay không.
• Rủi ro và tác động: Luôn xem xét rủi ro (cao hay thấp) và điều chỉnh mức độ chặt chẽ của phân tích tác động bậc hai cho phù hợp.
• Tham gia vào trò chơi: Tránh vấn đề người đại diện chính bằng cách đảm bảo rằng các nhà thiết kế được khuyến khích tham gia vào trò chơi (nghĩa là tham gia cả niềm vui và nỗi đau).
• Rõ ràng và trôi chảy: Các ưu đãi chỉ tốt khi chúng được triển khai rõ ràng và khả năng điều chỉnh thông tin mới.

Tôi hy vọng bạn thấy mô hình này hiệu quả và hữu ích như tôi đã làm.