NVIDIA를 형성하는 방법: CEO, 위기, 인재

동 가이던스 작성

세계에서 가장 많은 화장실을 청소하는 사람은 누구일까요? span>CEO?

현재 가장 오래 재임 중인CEO는 누구입니까? 그 중 한 명인가요?

GPU대체할 수 있는 이유CPU를 대체할 수 있을까요?

NVIDIA가 몇 번의 위기 끝에 반전할 수 있었던 이유는 무엇일까요?

NVIDIA는 어떻게 인텔을 PK하여 미리오스를 무너뜨렸나요?

NVIDIA는 AI의 원인일까요, 아니면 결과일까요?

NVIDIA 내에 2인자 자리가 있을까요? 젠슨 황은 어떻게 60사람들을 관리할 수 있을까요?

NVIDIA의 진정한 장점은 무엇인가요? 수많은 거대 기업의 공세 속에서도 실제로 통할 수 있을까요?

위의 모든 질문은 현재 가장 뜨거운 주제인 NVIDIA의 Jen-Hsun Huang을 가리키고 있습니다.GPU. span>, AI. 이러한 질문과 더 많은 정보에 대한 답을 찾다 보면 한 기업가의 성장 스토리, 세계적인 거인의 역사, 기술의 진화뿐만 아니라 한 시대의 궤적도 알 수 있습니다.

01 황전순의 성장

세 살 버릇 여든까지 간다는 속담이 있듯이 노인의 나이는 세 살을 보고 알 수 없습니다. 이 속담에는 어느 정도 진실이 있지만 사람의 성격, 그 본성이 있지만 더 많은, 종종 다양한 경험의 영향이 있다는 것을 무시합니다.

황젠선은 켄터키의 문제 청소년 교화를 전문으로 하는 초등학교에 다녔습니다. 그는 아무런 문제가 없었지만 부모님이 이 학교를 입시 학원이라고 잘못 생각한 것이 문제였습니다. 작은 오해는 아니었지만 황인훈의 성격을 형성하는 데 결정적인 역할을 했습니다.

황인훈의 반 친구들은 대부분 문제 청소년이었고, 어린 나이와 중국계라는 이유로 왕따의 표적이 될 수밖에 없었습니다. 다행히 황젠쉰은 문신으로 뒤덮여 있고 흉터가 있는 룸메이트와 좋은 우정을 쌓았습니다. 같은 반 친구가 책을 읽는 동안 룸메이트는 그를 데리고 역도 연습을 하러 갑니다.

이 우정은 황 씨가 두려움을 극복하고 힘을 얻는 데 도움이 되었을 뿐만 아니라 더 중요한 것은 자신을 위해 싸울 수 있는 능력과 의지, 즉 자신감을 갖게 해 주었습니다.

이 학교에서는 모든 학생이 육체노동을 해야 합니다. 황전훈은 화장실 청소를 맡았는데, 그는 그 경험을 "잊을 수 없는 일"로 기억하고 있습니다. 화장실과 관련된 경험은 그뿐만이 아니었습니다. 고등학교 여름방학에는 데니스 레스토랑에서 일하며 처음 화장실 청소를 하기도 했습니다.

황인훈 씨는 학교와 식당에서 하루도 빠짐없이 화장실 청소를 성실히 수행했습니다. 그러다 식당 주인의 인정을 받아 나중에 보수가 좋은 웨이터 인턴십을 시작했습니다. 화장실 청소는 황인훈의 회복탄력성을 연마하고 지극히 성실하고 수준 높은 그의 성격을 최고로 끌어올렸습니다.

웨이터로 일하는 동안 황전훈은 항상 최선을 다하려고 노력했고, 한 번에 더 많은 커피를 제공할 수 있는 방법을 계속 고민하기도 했습니다. 반면에 손님이 주문할 때는 밀크셰이크는 만들고 설거지하는 데 시간이 너무 많이 걸리기 때문에 되도록 주문하지 않으려고 노력했습니다. 그래서 그는 고객들에게 콜라를 주문하도록 설득하는 경향이 있습니다.

이런 경험은 젠슨 황의 성격을 형성했고, 이러한 성격은 나중에 NVIDIA를 시작하고 경영하는 데 결정적인 역할을 했습니다.

황 젠선은 처음에는 기업가적 야망을 품지 않았습니다. 다른 두 공동 창업자와 많은 토론과 예측을 거친 후에야 그는 창업의 방향이 실현 가능하다는 확신을 갖게 되었습니다. 그래서 그 역시 엔지니어 출신이지만 CEO로서 기업가의 길을 걷기 시작했습니다.

하지만 대부분의 기업가들이 그렇듯 처음 창업하는 사람들은 현실보다 이상을, 사업보다 아이디어를 더 많이 갖는 경향이 있습니다. 두 번의 큰 제품 실패를 연달아 겪고 회사가 파산할 위기에 처한 후에야 황젠선은 혁신도 중요하지만 상업성이 더 중요하고, 다양한 제품 기능도 중요하지만 집중력이 더 중요하다는 것을 깨달았습니다.

그리하여 헌신적이고 매우 양심적인CEOCEO가 탄생하게 된 것입니다. span leaf="">로 성장하여 NVIDIA에 그의 성품을 심어주었습니다.

02 NVIDIA의 위기

NVIDIA는 막 사업을 시작했을 때 위기를 맞았습니다.

NVIDIA가 개발한 첫 번째 칩NV1. 하지만 이러한 기능은 당시 시장의 주류와 호환되지 않았기 때문에 결국 NVIDIA가 생각한 두 가지 훌륭한 판매 포인트는 완전히 자기 중요성에 불과했고, 고객은 이러한 혁신적이고 중복된 기능에 대해 기꺼이 비용을 지불하지 않았습니다.

두 번째 칩NV2는 커스텀 칩입니다. 개발이 완료되기 전에는 고객이 대량으로 사용할 수 없는 맞춤형 칩입니다. 세 번째 칩인 NV3를 개발하기 시작했을 때, 회사는 비용 절감을 위해 직원을 해고해야 했으며, 당시에는 9개월이었습니다.

그리고 NVIDIA가 이 위기에서 살아남은 이유는 경쟁사들이 기다렸고 제품 개발이 성공했기 때문입니다. 당시 NVIDIA의 경쟁사3DFX는 NVIDIA를 직접 인수할 수도 있었지만, NVIDIA가 폐업할 수밖에 없고 조금 기다렸다가 인수하는 것이 비용이 덜 든다고 생각했습니다. 그 결과 NVIDIA의 세 번째 칩이 성공적으로 개발되어 시장에서 인기를 끌게 되었습니다.

또 다른 큰 위기는 1998에 발생했습니다. 년이었습니다. NVIDIA는 IPO를 계획하고 있었지만 칩 생산 능력으로 인해 제품 판매는 제한되었고 비용은 줄어들지 않아 매출 감소와 손실 증가로 이어졌습니다. 또한 동아시아 및 동남아시아에서 발생한 금융 위기와 맞물려 투자자들의 IPO에 대한 열기가 약해졌고, 그 결과 NVIDIA의 IPO는 좋은 생각은 아니었지만 잘한 일이었습니다. span leaf="">IPO도 중단되었습니다.

그래서 NVIDIA의 장부는 다시 한 번 자금이 부족해졌고 몇 주밖에 버틸 수 없었습니다. 결국, 황 젠선은 고객사를 설득하여 관대한 조건을 제시하고 고객사로부터 브릿지 파이낸싱을 받을 수 있었습니다.

이 위기의 근본 원인은 용량 문제였습니다. 황젠순은 제품 출시와 생산 능력 배치에 대해 고민했고, 결국 엔지니어링 부서를 재편하고 칩 개발 주기를 단축하여 '3개 팀, 2개 시즌' 모델을 탄생시켰습니다. 이를 통해 반년 동안 경쟁사보다 앞서 제품을 생산하고 시장에 홍보하며 기술력을 확보할 수 있었습니다. 이 모델은 회사의 매출을 크게 향상시켰습니다.

자본 위기, 제품 위기, 비즈니스 위기 등 NVIDIA의 발전 길은 때때로 어려움에 직면하게 됩니다. 이는 모든 회사가 직면하는 상황입니다. 하지만 NVIDIA는 모든 위기를 낭비하지 않고 모든 위기가 회사의 반복을 촉진한다는 점에서 독특합니다. 그리고 이러한 반복이 성공할 수 있는 것은 NVIDIA가 싸워서 이길 수 있는 풍부한 인재를 보유하고 있기 때문입니다.

03 매력적인 문화

NVIDIA의 "초과 근무 문화"도 매우 강합니다. 엔비디아는 하루 10시간 이상, 주말에도 근무하는 경우가 많습니다. 엔비디아의 최신 제품인 엔비디아 듀얼코어™는 엔비디아의 최신 제품인 엔비디아 듀얼코어™의 최신 버전인 엔비디아 듀얼코어™의 최신 버전인 엔비디아 듀얼코어™의 최신 버전인 엔비디아 듀얼코어™의 최신 버전인 엔비디아 듀얼코어™의 새롭고 더 발전된 버전인 엔비디아 듀얼코어™의 새롭고 더 발전된 버전인 엔비디아 듀얼코어™입니다.

NVIDIA 내부에서는 장시간 근무에 대해 불만을 제기하는 직원들도 있지만, 전반적으로 NVIDIA의 '혁명'에 대해 부정적인 소식은 없습니다. 이는 관료주의 문화를 없애고 인센티브에 대한 욕구를 충분히 충족시키는 엔비디아의 독특한 경영 스타일과 관련이 있습니다.

관료주의를 없애는 방법에는 두 가지가 있습니다.

첫 번째는 화이트보드입니다. NVIDIA의 내부 보고는 멋진 PPT가 아닌 구식 "화이트보드. >+마커". 화이트보드를 사용하여 글을 쓰는 것은 한편으로는 발표자의 사고 과정을 충분히 보여줄 수 있고, 발표자가 생각하도록 강요하여 토론과 교환의 가능성을 향상시킬 수 있습니다. 다른 한편으로는 "일을 빼앗기는" 상황도 방지할 수 있습니다.

관료주의 문화가 강한 일부 회사에서는 직원들의 실제 업무는 종종 PTPTP로 가져가곤 합니다. 열정적인 프레젠테이션을 위해. 하지만 화이트보드에서 보고할 때는 어려움이 가중됩니다. 읽을 수 있는 콘텐츠가 없기 때문에 실제로 참여하고 진정으로 이해하지 않고서는 화이트보드에 표현하기가 거의 어렵습니다. 따라서 진정한 공로를 인정받을 가능성이 낮아집니다. 훌륭한 직원은 눈에 띄기 쉽습니다.

두 번째 움직임은 "빅 파이브" 이메일입니다. NVIDIA의 내부 계층 구조는 비교적 평평하며, 기본 직원들도 Jen-Hsun Huang과 소통할 수 있는 기회를 갖습니다. 또한, 젠슨 황은 모든 직원이 상사에게 자신이 하고 있는 중요한 일, 주요 기회 등에 대해 "다섯 가지"라는 제목의 메일을 보내도록 요구합니다. 이러한 이메일은 젠슨 황이 예시로 사용할 수 있습니다. 황젠순이 볼 수 있는 이러한 이메일은 회사의 중요한 피드백 채널이 되었습니다.

"다섯 가지" 이메일은 정보 비대칭을 해소하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 회사가 새로운 기회를 찾는 데도 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, NVIDIA의 머신 러닝에 대한 투자는 직원들의 이메일 토론에서 비롯되었습니다.

직원 개개인의 아이디어, 창의성, 능력, 성과가 회사에서 인정받고 나아가 회사의 전략이 될 수 있다면 업무가 힘들더라도 그만한 보람을 느낄 수 있을 것입니다. 이러한 성취감은 인센티브에 대한 니즈를 충분히 충족시키는 NVIDIA의 노력 덕분이기도 합니다.

한편으로는 직원의 아이디어가 전 세계적으로 사용되는 제품이 되면 그 자체로 성취감을 느낄 수 있습니다. 이는 모든 회사가 제품의 방향을 선택할 때 고려해야 할 사항입니다. NVIDIA의 많은 초기 직원들처럼 이들도 경쟁업체에서 이직했습니다. 그들은 NVIDIA의 제품이 이전 직장의 제품보다 더 미래를 대표한다고 생각했기 때문입니다. 또한 이들은 더 의미 있고 미래지향적인 제품을 만드는 데 참여하고 싶어 했습니다.

반면, NVIDIA는 보상과 복리후생에 있어서도 인색하지 않습니다. 훌륭한 인재를 영입하는 것도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 인재를 유지하는 것입니다. 젠슨 황이 자신의 스톡 그랜트를 두 배로 늘린 거래에서 중요한 역할을 한 직원에 대한 짧은 이야기가 있습니다. 그 직원은 황젠선에게 감사를 표하면서도 "제 보너스를 두 배로 늘려주면 안 됐어요. 황젠선은 그 조언을 받아들여 해당 직원에게 부여된 주식 수를 늘렸습니다.

이 밖에도 NVIDIA가 긍정적으로 경영하는 방식은 많습니다. 이러한 방식은 표면적인 것일 뿐, 핵심은 좋은 인재들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것입니다. 이 문구는 아마도 모든 회사의 슬로건이지만, 실제로 실천하는 회사는 소수에 불과할 것입니다.

04 결론

행복한 가정은 언제나 비슷하다는 속담이 있듯이 행복한 가정은 언제나 비슷합니다. 이 속담은 기업에 적용했을 때 사실인 것 같습니다. 결국 위대한 기업은 역사적 과정과 개인적인 고난이 겹쳐진 결과물입니다. 하지만 각 기업마다 드러나거나 드러나지 않은 고유의 특성이 있습니다.

NVIDIA는 시가총액 기준 세계 최고의 기업이자 인공지능의 물결 속에서 가장 화제가 되는 기업이지만 대중에게 많이 알려져 있지 않습니다.

NVIDIA를 한 문장으로 표현하자면 동서양을 결합한 기업이라고 할 수 있습니다. 열심히 일하는 것을 선호하는 동양의 극단적인 경영 문화와 관료주의를 없애고 혁신을 장려하는 서양의 직선적인 문화가 결합되어 있습니다.

모방하기 어려운 조합이며, 창업자의 특성에 크게 의존하는 조합이기도 합니다. 이는 NVIDIA에서도 마찬가지입니다. 결국, 엔비디아 내부에서는 아직 누가 다음 젠슨 황이 될 것인지에 대한 명확한 전망이 나오지 않은 것 같습니다. 마찬가지로 NVIDIA의 경우 젠슨 황이 더 이상 존재하지 않는다면 어떨까요?